Relationale Leadership auf den Punkt gebracht.

von Sonja Radatz

Was macht Relationale Leadership aus? Worauf kommt es an? Welche Themen sind für den Relationalen Leader wichtig – und welche kann er getrost weglassen? Sonja Radatz beschreibt in ihrem Artikel kurz und knapp, was das Relationale Leadership so betörend einfach macht und wie es funktioniert.

Raucht Ihnen manchmal schon ein wenig der Kopf ob all der vielen Leadership-Werkzeuge, die es gleichzeitig anzuwenden gälte? Gut so – dann sind Sie aus meiner Sicht reif für Relationale Leadership. Lassen Sie es uns ganz einfach angehen. Aber dafür effektiv. Und effizient! Reduce to the max – das ist der Relationale  Leadership Slogan. Herzlich willkommen in einer neuen Welt. 

1. Klarer Rahmen

Wenn Sie jeden Tag viel Zeit und ein Bündel Nerven sparen wollen, dann vergeben Sie an Ihre Mitarbeiter klare Verantwortungen, bei denen es immer nur einen Mitarbeiter pro Verantwortung gibt (Stellvertreter sorgen immer für Doppelarbeit und Doppelabstimmung). Was bedeutet: Jeder einzelne direkte Mitarbeiter hat klare quantitative, qualitative Ergebnisse und/oder Rahmenbedingungen zu erfüllen. Diese Ergebnisse sollten regelmäßig und wiederholt erfüllt werden. Ich nenne sie den Rahmen der Mitarbeiter. Und damit fallen alle „ad-hoc-Aufträge“ weg!

Relationale Rahmen sind nicht leere Worthülsen wie „Kompetenz“, „Leistung“, „Engagement“ oder „Professionalität“, sondern immer messbare Kriterien, z.B. „Beantwortung aller Kundenanfragen binnen 24 Stunden“, oder „Der Vertrieb ist auf der Zufriedenheitsskala von 0 – 10 stets auf 10“, oder „alle Aufträge werden gemäss Versprechen an den Kunden abgewickelt“, oder „Jeder Mitarbeiter muss mit den gegebenen Kosten auskommen“.

2. Heuervertrag

Es ist m. E. wichtig, einen klaren Rahmen formuliert und kommuniziert zu haben. Es ist eine gute Voraussetzung! Aber meine Erfahrung lehrt mich, dass wir – bildlich gesprochen – die Rechnung nie ohne den Wirt machen sollten. In der klassischen Führungslehre werden die Mitarbeiter selten gefragt, ob sie auch bereit sind, die vorgeschlagenen Ergebnisse zu erfüllen. Sie werden einfach „betäubt und an Bord gehievt“ oder man lässt sie gewähren, wenn sie sagen, „Schau´n wir mal“. Im Relationalen Denken wird die Hoffnung durch die Klarheit ersetzt:

Denn wer „mal schaut“, hängt bildlich gesprochen im Spagat zwischen Bord und Hafen und fällt ganz sicher ins Wasser, wenn das Schiff ablegt. Und genau hier setzt der Heuervertrag an: In ihm sind der Rahmen und die Gegenleistung, also das Gehalt, geregelt. Sie brauchen den Heuervertrag nicht wirklich aufzusetzen, aber Sie sollten aus Relationaler Sicht zumindest die Frage, „Werden Sie das wirklich tun, trauen Sie sich dieses Ergebnis zu?“ vom Mitarbeiter mit einem sicheren „JA“  beantwortet wissen. Der Handschlag zählt – er mag in Vergessenheit geraten sein, aber er ist wichtig – das wissen auch die Hamburger seit ewigen Zeiten. 

3. Begleitung

Wenn Sie den Handschlag haben, dreht sich ab sofort alles um die Begleitung. Einmal pro Woche brauchen Sie etwa 1 – 2 Stunden Zeit mit jedem Ihrer direkten Mitarbeiter für das 1 : 1 Gespräch. Geht sich das zeitlich nicht aus, müssen Sie wohl Zwischenebenen einführen. Relationale Begleitung ist kein Jour fixe, sondern die Arbeit an der nachhaltigen Kompetenz des Mitarbeiters, seinen Rahmen endlich/voll und ganz/wieder/wiederholt/lustvoll-entspannt erfüllen zu können. Dabei wechseln Sie in die Rolle des Fahrlehrers. Gewiss können und wissen Sie viel – aber fahren muss schon der Mitarbeiter selbst. Und wenn Sie in den Fahrstunden noch mit Ideen, co-kreativem Spinnen, eigenen Erfahrungen etc. zur Verfügung stehen: Irgendwann sind Sie mit dem Mitarbeiter am Punkt der Rückfragefreiheit und „schicken ihn zur Fahrprüfung“. Und dann braucht er Sie nicht mehr. (Dann ist er allerdings vermutlich reif für einen neuen Rahmen…).

4. Ergebnisgespräch

Das Ergebnisgespräch findet im Relationalen Leadership jedes Ende des Monats statt – schon ab dem ersten Monat. Hier ist Showdown: Der Mitarbeiter muss beweisen, dass er seinen Rahmen erfüllt, also seine Ergebnisse erbringt. Kann er das nicht, so braucht es engere Führung, was bedeutet: mehr Fahrstunden. Immer läuft jedoch parallel Ihre persönliche Vertrauensskaleneinschätzung mit: „Auf einer Skala von 0 (kein) – 10 (volles) Vertrauen: Welches Vertrauen habe ich in den Mitarbeiter, dass er jemals das Ergebnis nachhaltig schafft?“ Und eine Folgefrage: „Ist das ausreichend genug?“ Wenn Sie über mehrere Monate unter Ihrem persönlichen „ausreichend genug“ stehen und kein Ende abzusehen ist, dann macht es meines Erachtens durchaus Sinn, über Alternativen nachzudenken. 

5. Teamarbeit

Neben der Arbeit mit dem Einzelnen halte ich auch die kontinuierliche Weiterarbeit am Team für zentral: Hierzu kommt das Team monatlich zusammen, um in 1 – 2 Stunden herauszuarbeiten, 1. wo jeder Einzelne das Team auf der Skala von 0 (Teamrahmen überhaupt nicht erfüllt) – 10 (Teamrahmen komplett erfüllt) einschätzt, und 2. worin der Unterschied zwischen der aktuellen Einschätzung und einem Punkt höher aus Sicht der Teammitglieder besteht. Antworten können hier etwa sein, „Wir haben eine klare Kommunikation gegenüber dem Kunden“, „Wir haben eine Auftragsstruktur“, oder „Der Austausch an den Schnittstellen funktioniert reibungslos“. Sie werden schon nach dem ersten Teammeeting merken, dass sich die Kultur im Team verändert, sobald Sie mit den monatlichen Teammeetings starten: Es geht vorwärts. Spürbar!

Zur Person

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Dr. Sonja Radatz, Begründerin des Relationalen Ansatzes®, leitet seit 1998 das IRBW Institut für Relationale Beratung und Weiterbildung in Wien, Schloss  Schönbrunn. Die Autorin von 18 Büchern begleitet Unternehmen, Nonprofit-Organisationen, Führungskräfte, Vertriebs- und HR-Verantwortliche mit ihrem kontroversen Management-Ansatz zu ihrem nachhaltigen Erfolg. Die gefragte Keynote-Speakerin und Gast-Dozentin an mehreren Universitäten ist auch Herausgeberin der Zeitschrift LO Lernende Organisation. 2003 wurde ihr der Deutsche Preis für Gesellschafts- und Organisationskybernetik für ihr Lebenswerk verliehen.

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